有一手CEO进行的企业画像，完成了对有一手组织的重新认知

有一手从成立到现在，已经8年有余了，而在这8年中，有一手已经从刚开始的“愣头青”到现在是有了一定经验的老手了。有一手运营了这么久，不免会面临一些问题：虽然现在金融市场需求旺盛，长久不衰，但也造成了一些黑盘进入，而且因为抓捕难度比较高，就导致了劣币驱逐良币现象的发生；而且现在市场的整体经营环境已经变差了，这意味着有一手要想继续发展下去，那么对组织的发展要求必须提高。为此，有一手的CEO表示有一手正在探索精耕细作的模式，回归产品的初心，对互联网金融组织进行了重新认知。

德鲁克说过，动荡时代最大的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。今年是自04年雅典以来可谓是最动荡的一年了，而企业的发展也面临挑战。所以，当企业的发展达到一定程度、无法沿着现有轨道继续快速前行时，组织升级便成为势在必行的管理思考。有一手的CEO也正是意识到了这一点，所以对于有一手的组织升级进行了一系列的实施方案。

首先是得明确在组织升级前，有一手的企业画像是什么样的，也就是说企业的价值理念、企业的专业能力等内容是什么。

有一手的价值理念一直是以服务用户为目的，以提供用户正确，便宜，好用，易用的产品和服务为目标，而企业的专业能力在2020年已经进入了一个“汽车时代”，有一手的数据已经相对比较完善。但这不足以支撑有一手的精细化运营。所以接下来有一手要进入一个飞机时代，将更多的数据进行挖掘，呈现，帮助业务的发展。

首先确定专业化分工，让部门决定功能，解决专业问题。

就像人体内最重要的就是器官，而这些器官组成了系统，而系统维持了人的生命所需。有一手CEO表示组织的部门就好比各个器官，由各种器官组成了一个系统，而这个系统解决一系列专业问题。如果部门只关注自己的任务，而忽略整个系统的运作，那其他部门就会应激代偿。但部门有时候的努力却不能满足用户创造价值，做了很多的无用功。

所以我们重新定义部门的作用是解决业务上的专业的问题，要以专业分工，那除了内部提升专业以外，我觉得我们还需要建立一个意识，通过建立外部器官来强大自己的系统功能，就好像我们有了望远镜，增强了我们的视觉系统。

其次用流程服务用户，解决用户问题，以成果为闭环。

“这样做的好处在于，”有一手CEO说“这可以改善每个部门只关注自己的任务而忽略整个组织的整体，从而导致系统崩溃的问题。”也就说形成一套简单的协作原则和一个业务流程来让有一手的员工遵循。

最后就是明确企业的初心，回归到产品的本身。

不仅组织和人是相互依赖，组织内部的人和人也是相互依赖的，但有人的地方就会有江湖，有江湖就会有冲突，而组织中的一些人发生冲突时就会出现逃避，而逃避有三种形态，一种是冷漠，另一种是变相不争，最后一种是离开。而作为有一手的管理者最重要的一个能力就是识别这种意识形态，意识到问题，并且解决这个问题。

有一手作为互联网金融的老企业，一直都在积极的顺应时代的发展，这次对组织的重新认知也对有一手的发展起到了很大的积极作用。